Вопрос № 897734 - Французский язык

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ENTRER DANS UN CERCLE VERTUEUX, EVITER LE CERCLE VICIEUX
1. Le manager doit construire un cercle vertueux entre deux formes de pouvoir en évitant le cercle vicieux. Un dirigeant charismatique exerce un pouvoir personnel sur les salariés de l’entreprise qu’il dirige. En revanche, au sein du comité de direction, il fait plutôt preuve d’autorité en se montrant très directif. Du coup, aux yeux de ses proches collaborateurs, il est beaucoup moins charismatique. Si on alloue un pouvoir statutaire au manager, c’est bien pour qu’il s’en serve. On compte sur lui pour « sortir  des cartons rouges » quand ses collaborateurs « dépassent la ligne jaune ».
2. Le manager exerce son leadership sur des personnes sur lesquelles il exerce aussi un pouvoir statutaire. Le manager doit être capable de ne pas faire plaisir, de mettre des limites, de dire « non » et donc de frustrer,… Cela n’est pas forcément incompatible avec sa capacité à faire en sorte que ses collaborateurs prennent du plaisir en travaillant (un des quatre éléments de la mobilisation avec le sens, l’apprentissage et l’appartenance). Il lui faut être capable de faire les deux, parfois simultanément. Pour cela, il doit savoir utiliser son pouvoir statutaire sans en abuser et sans culpabiliser. Cela exige également une attitude différente de sa part face à la question du pouvoir.
3. Son management passe moins par la limitation des degrés de liberté que par la capacité à exploiter la dynamique qui en résulte. Le manager qui développe son pouvoir personnel est celui qui donne la possibilité à ses collaborateurs d’accroître leur pouvoir, souvent organisationnel, et d’utiliser ce dernier pour atteindre leurs objectifs et satisfaire leurs besoins.
4. Le manager leader valorise le pouvoir de ses collaborateurs et inscrit la relation de pouvoir non pas dans un jeu à somme nulle (ce que l’un gagne, l’autre le perd), mais dans un jeu à somme non nulle (in fine, les deux parties sont gagnantes).
http://www.questions-de-management.com/comment-accompagner-les-managers-dans-le-developpement-de-leur-leadership/
Утверждение Le manager doit réunir en soi deux formes de pouvoirs: être leader et être dirigeant является …

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ENTRER DANS UN CERCLE VERTUEUX, EVITER LE CERCLE VICIEUX
1. Le manager doit construire un cercle vertueux entre deux formes de pouvoir en évitant le cercle vicieux. Un dirigeant charismatique exerce un pouvoir personnel sur les salariés de l’entreprise qu’il dirige. En revanche, au sein du comité de direction, il fait plutôt preuve d’autorité en se montrant très directif. Du coup, aux yeux de ses proches collaborateurs, il est beaucoup moins charismatique. Si on alloue un pouvoir statutaire au manager, c’est bien pour qu’il s’en serve. On compte sur lui pour « sortir  des cartons rouges » quand ses collaborateurs « dépassent la ligne jaune ».
2. Le manager exerce son leadership sur des personnes sur lesquelles il exerce aussi un pouvoir statutaire. Le manager doit être capable de ne pas faire plaisir, de mettre des limites, de dire « non » et donc de frustrer,… Cela n’est pas forcément incompatible avec sa capacité à faire en sorte que ses collaborateurs prennent du plaisir en travaillant (un des quatre éléments de la mobilisation avec le sens, l’apprentissage et l’appartenance). Il lui faut être capable de faire les deux, parfois simultanément. Pour cela, il doit savoir utiliser son pouvoir statutaire sans en abuser et sans culpabiliser. Cela exige également une attitude différente de sa part face à la question du pouvoir.
3. Son management passe moins par la limitation des degrés de liberté que par la capacité à exploiter la dynamique qui en résulte. Le manager qui développe son pouvoir personnel est celui qui donne la possibilité à ses collaborateurs d’accroître leur pouvoir, souvent organisationnel, et d’utiliser ce dernier pour atteindre leurs objectifs et satisfaire leurs besoins.
4. Le manager leader valorise le pouvoir de ses collaborateurs et inscrit la relation de pouvoir non pas dans un jeu à somme nulle (ce que l’un gagne, l’autre le perd), mais dans un jeu à somme non nulle (in fine, les deux parties sont gagnantes).
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Информация Un bon manager en développant son pouvoir personnel délègue une partie du pouvoir à ses collaborateurs соответствует содержанию _______ части текста.

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LES APPROCHES DU MANAGEMENT

1. La formalisation du "management" est relativement récente. Vers la fin du xixe siècle, Frederick Taylor propose le concept d'organisation scientifique du travail qui repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production. Taylor désirait appliquer les principes généraux d'amélioration de la productivité par la division du travail à l'entreprise.
2. Parallèlement, Henri Fayol propose une approche similaire en comprenant que le prix des approvisionnements, la fiabilité des outils, la disposition des lieux de travail et la qualité de l'encadrement comptent tout autant que la quantité produite par l'entreprise. On parle alors d'administration moderne, qui fut alors et est toujours aujourd'hui la base de tout manuel de gestion. Il amène les concepts de systématisation du travail du dirigeant, de la prévision jusqu'au contrôle en passant par la décision. On reconnaît alors les principes de gestion : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Aujourd'hui, on reconnaît plutôt ces termes sous le PODC: « Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler »
3. Les approches épistémologiques de management se sont en fait grandement diversifiées. Il est possible d'approfondir l’histoire du management par la distinction arbitraire de deux modes d'approche du management qui se complètent dans les articles de détails suivants :
l'économie des organisations qui dérive de l'économie générale et la sociologie des organisations pour toutes les approches moins facilement modélisables.
4. Le management incluant ces deux domaines cherche par ce juste mélange à se rapprocher d'outils de gestion permettant d'améliorer l'organisation. Le management ne peut se réduire ainsi à la gestion des ressources humaines, mais plus globalement à la gestion de l'organisation.

Economie et science
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JACQUES CHIRAC

1. Premier   président   gaulliste   depuis   vingt   et   un   ans,   Jacques  Chirac   a   mené   une   campagne   annonçant   de   grandes   réformes. Pourtant, rapidement, Jacques Chirac et son Premier ministre Alain Juppé vont affronter des difficultés économiques et financières qui les conduisent à infléchir leur politique dans le sens de la rigueur budgétaire (hausse des impôts, réduction des déficits), ce qui suscite un mouvement social important pendant l'hiver 1995–1996.
2. Le président et le gouvernement en subissent les conséquences en termes de popularité. Très actif en politique étrangère, Jacques Chirac connaît certains succès, comme en Bosnie-Herzégovine, mais il rencontre une forte opposition lors de la reprise temporaire des essais nucléaires français (1995). Il entreprend également une profonde refonte de la défense nationale, avec notamment la fin de la conscription. En revanche, la rigidité du gouvernement face aux revendications de la Corse accentue la violence et le sentiment d'un problème politique non réglé.
3. Les deux premières années de ce septennat sont marquées par une volonté de réforme de l'Etat, des tentatives de modification du système français de production, qui suscitent des réactions de défense, une volonté de simplifier la fiscalité et une accélération des processus de privatisations. Ces mesures s'inscrivent, sur le plan économique, dans la perspective de l'Union économique et monétaire et de la convergence des finances publiques.
4. L'insatisfaction de la population amène la victoire de la gauche aux élections législatives anticipées de 1997 et la formation d'un gouvernement de cohabitation dirigé par Lionel Jospin. Lors des élections régionales de mars 1998, la gauche plurielle devance en pourcentage de voix (34,5 %) la coalition RPR-UDF (32,5 %); le Front national remportant un peu plus de 15 % des voix.

Economie et science
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QU’EST-CE QUI FAIT UN BON MANAGER

1. Au-delà des méthodes, techniques et outils, l’excellence du management est aussi une affaire de représentations mentales, d’attitudes personnelles et de sensibilité. En d’autres termes, un état d’esprit et un savoir être en devenir.  Alors, le premier outil du manager, c’est lui-même.
2. Les petits plus du manager efficient :
·    il est heureux dans ce qu’il fait et laisse ses collaborateurs prendre du plaisir à leurs activités ;
 ·   il possède un haut niveau d’exigence, respecte et fait respecter les engagements pris auprès des actionnaires, des clients, des usagers et du personnel ;
·    il donne la priorité à la mission de son unité ou de son équipe et fait participer tout le personnel à cette priorité ;
·    Il coopère avec les autres services en transversal
·    il traite les griefs avec ses collaborateurs et avec ses interlocuteurs le plus près possible de leur source ;
·    il sait gérer, organiser et compter ;
·    il communique et écoute avec aisance ;
·    il gère correctement son temps et celui des autres ;
·    il aime réussir à faire réussir ses collaborateurs ;
·    il prend soin de lui ;
·    il traverse les difficultés avec résilience et éthique.
3. Pour adopter ces attitudes avec aisance, le manager doit travailler trois types de compétences :
1. compétences stratégiques : anticiper, inventer le futur, donner du sens, proposer des scénarios, orienter les actions du personnel vers la qualité de service aux clients ;
2.  compétences de gestion : conduire des processus et des projets, accompagner les changements, traiter les écarts entre objectifs et résultats, optimiser le rapport coût / efficacité de l’unité ou de l’entreprise ;
3. compétences relationnelles : faire émerger la compétence collective, relier les cultures et les métiers dans l’entreprise, relier l’entreprise avec son environnement social et culturel.
4. Travailler ces compétences en connexion n’est pas facile et suppose réflexivité et lucidité. UN vrai entrainement !

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LA THEORIE DE DEUX FACTEURS
1. Herzberg distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous les êtres vivants (facteurs d’hygiènes) et ceux qui sont particuliers à l’homme (facteurs internes).Les premiers (facteurs d’hygiènes) ne sont pas de véritables sources de motivation, mais simplement de satisfaction. Les besoins d’hygiène, dès qu’ils sont pourvus, réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Par contre, la non satisfaction de ces besoins peut être source de mécontentement et donc de dé-motivation. Dans ces facteurs, se retrouvent les conditions de travail, les relations d’équipe, la rémunération
2. Seuls les facteurs internes sont source de motivation. Cette motivation est à rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et autonomie. Pour satisfaire ces besoins, l’homme ne se lasse pas d’en faire le plus possible, non seulement pour l’atteindre mais aussi pour dépasser l’objectif qu’il s’est fixé.
3. Pour motiver les gens à s’appliquer vraiment, Herzberg propose de leur donner un travail qui leur permette de se réaliser, qui offre donc la possibilité de faire une expérience enrichissante (variée, assez difficile, importante) et qui comporte une certaine autonomie et des responsabilités. Autrement, ils n’échapperont pas au cercle vicieux : quand ils ont peu d’intérêt pour leur travail, ils le font mal, ce qui diminue encore son intérêt etc.
4. Herzberg préconise sept recommandations comme retirer certains contrôles sans supprimer la vérification ou instituer des auto-contrôles, augmenter l’initiative, réaliser un ensemble plutôt qu’une partie. Il pense qu’il faut accorder plus de pouvoirs et plus de liberté aux employés dans l’accomplissement de leur travail, faire le point avec eux, introduire des tâches nouvelles et proposer d’acquérir une expertise, ceci en terme de responsabilisation.
http://alain.battandier.free.fr
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